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競争戦略論
競争要因が弱ければ弱いほど、傑出した業績を得るチャンスは大きくなる。
新規参入の脅威
参入障壁
①規模の経済
②製品の差別化
③資金の必要性
④規模に関係のないコスト面での不利
⑤流通チャネルへのアクセス
⑥政府の政策
小売業がメーカーに対して大きな影響力を行使できるのは、彼らが消費者の購入判断に影響を与えられる場合である。
低いコスト構造も、独自性のある製品もない企業の場合は、相手かまわず誰にでも売る戦術は自殺行為である。
①ポジショニング
業界の構造をすでに確定したものと考え、自社の長所と短所をそれぞれに対応させる作業である。自社の能力と、競争要因の背後にある原因をしっかり把握しておけば、どの分野に参加し、どの分野で競争を避けるべきかハッキリと見えてくるだろう。
②バランスを動かす。
③業界の変化を利用する。
オペレーションの効率化は戦略ではない。
必要条件であって十分条件ではない。
戦略の基礎は独自の活動。競争戦略の本質は差別化である。独自の価値を提供することである。
利益を伴う成長
戦略を持たない日本企業。
オペレーション効率は一流だが、戦略はない。
新興産業と技術
業界の発展途上のこうした時期にこそ、基本的な生産性のフロンティアが確立されたり更新されたりする。
情報技術＝コンピュータではない。
競争の範囲という場合、重要な次元が４つある。つまり、セグメントの範囲、垂直方向の範囲、地理的範囲、業界の範囲である。
ＧＥの家電サービス・データベース
業界の魅力を決定する要因
①新規参入の脅威
②供給業者の交渉力
③顧客の交渉力
④代替製品・サービスの脅威
⑤既存企業の間の競合関係
技術が生み出す競争優位
・コスト削減
・差別化の強化
・競争の範囲を変える。
情報革命によるチャンスを生かす５つのステップ
①情報化の度合いを評価する。
②業界構造における情報技術の役割を見極める。
③情報技術が競争優位を生み出す方法を特定し、ランク付けをする。
④情報技術がどのように新しいビジネスを生み出すのか調査する。
⑤情報技術を活かすプランを策定する。
衰退産業における戦略
①リーダーシップ戦略
②ニッチ戦略
③収穫戦略
節度ある撤退を進める一方で、マネジメントはその事業から最大のキャッシュフローを得ようとする。（明確な強みがある場合）
多角化企業の戦略
①事業単位の戦略（競争戦略）
②企業レベルでの戦略（企業戦略）
競争は事業部レベルで生じる。価値連鎖。
ターゲットとする業界が、構造として魅力があり、社内との相性も高いという厳しい基準を満たしていなければ、多角化は最終的な成功にはつながらない。
関連性のない買収の率は極端に低い。
企業買収で最も成功している企業は、新会社や合弁事業を、平均以上に積極的に活用している。
行動計画
①既存の事業部のあいだに存在する関連性を確認する。
②企業戦略の基礎となる中核事業を選択する。
③水平的な組織メカニズムを構築して中核事業間の関連を深め、今後の関連性のある多角化の地盤を固める。
④活動の共有が可能となるような多角化のチャンスを追求する。
⑤④がない場合には、スキルの移転による多角化を追求する。
⑥場合によって、リストラクチャリング戦略を追求する。
⑦株主がポートフォリオ・マネジメントを行えるように、配当を出す。
企業としてのテーマを作る。
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