Contents
マーケテｲングミックス
・・製品計画、価格政策、流通システム、コミニケーション（広告、販促その他）政策などを効果的に組み合わせる手法。
人事関係・・インフォーマル組織、参加的組織、パワーシェアリング（権限分担）
経営経済学・・デシジョン・ツリー（意思決定ダイヤグラム）、選好曲線、定量的リスク
分析
卒業生たちからの寄付金額は、驚異的である。
どのビジネス・スクールよりも優れている点は、学生を変える力を持っているということ。
入学志願者のうち、８人に１人しか合格できない。ＨＢＳは才能とやる気のある若者を選別している。
教育方針
①ＨＢＳは使命感に基づいた教育を施している。
②ＨＢＳは教えることよりも学ぶことを重視している。
③ＨＢＳの教育はケース・メソッドに基づいている。
暗記に重点を置かない。複雑な問題にどうアプローチし、いかに対処するかの訓練。
④ＨＢＳは学生が積極的にクラスに参加し、発言することを重視する。
⑤ＨＢＳの学生は、とりわけ第一学年で長い時間勉強する。（７-２６時）
⑥ＨＢＳは資本主義を肯定し、ほめたたえる。
教授陣は様々な企業の実地調査によって、年間３００以上のケースを開発する。
ケース・スタデｲ―には確固たる正解がないから、自分なりの論拠を説得力を持って示すことが非常に重要になる。
「知識は、すぐに役立つ形で第三者に伝えることができる。しかし、その知識をどのように活用するかという問題は常について回る」
どうすりゃ知識が役立つの
ケースを次々に分析していくと、ないかパターンのようなものが見えてくる。
新入生は全員パソコンを使用するよう義務ずけられる。
ケース・メソッドがいつまでも消えることのない印象を与えるだけでなく、組織の抱える問題の対する考え方そのものを大きく変革する。
カウンセリング・センター・・「クラスで発言できない」という悩みが多い。
教室で各人が発言するための時間を「エアタイム（放送時間）」と呼んでいる。
好意的な相手を見て話せ。リハーサルをせよ。討議のなるべくはやくに発言せよ。
いっきに雄弁家になろうとしてはいけない。「付加的に」自分を改善するよう心がける。
危険を避けるな、とにかく参加せよ
我を張りすぎるな
クラス討論により発言のタイミング（いつ口を開き、いつ閉じるか）に対するカンを養う。
学生に課せられる一年間の読書量は一万ページに達する。今は約七千ページ
ストレスの扱い方をよくわきまえ、対策を講じる。
① 援軍の力を利用せよ
一人でできることには限界がある。競争と物質主義だけではやっていけない。その心の空洞を満たしてくれるのが友情である。
② 気分転換
よく勉強したからご褒美に遊ぶのではなくて、勉強というプレッシャーにまた立ち戻って直面するためにこそ、気晴らしが必要。
③主体性を失うな
セクション制・・教室の所有者は学生。９０人ほどの１セクション。
集団学習・・窓のない教室で次々と学生を指名していく。
どうやって複雑で大きな経営上の問題にアプローチするかを学ぶ。
セクションのメンバーの事を良く理解するようになる。
学生たちの行動を内部から規制するという効用もある。
書記・・自分が書き移したノートからコピーをとって、次のクラスの時全員に配る役割。
ゼネラル・マネジメント（総括経営）の視点を持つ。
競争の戦略
①あなたの属する産業は今儲かっているか。あるいはそう見込まれる場合、新規参入の脅威はどの程度か
②あなたの属する産業に対し、供給元はどれほど大きな力を持っているか。
③あなたの属する産業に対し、顧客はどれほど大きな力を持っているか。
④あなたの属する産業は競争相手によってダメージを受けやすいか
⑤あなたの属する産業の競合状況はどうなっているか
一番重要なのは、調和のとれた相互の関連づけ。
コンピュータによる情報処理能力は、企業が競争に勝ち抜くための重要なカギである。
生産・オペレーション管理（ＰＯＭ）・・セットアップ・コストの計算、在庫水準、習熟曲線、変動費分析、資材所要計画
品質管理は、単なるテクニック以上のもの、マネージャーとしての価値観が問われる。
製品に対する顧客の期待をつかんで、それを製品設計の中に具現化する。
金を使うより頭を使え
売れない物は作るな
労働組合は敵に回さず、味方につけよ。
会計システムの足並みをそろえさせよ
アメリカも一つの企業と考えよ
組織行動
自分が動くより人を動かせ
①従業員に与える仕事の幅を広げよ
②仕事の責任は、個人ではなく、できるだけチーム単位で持たせる
③給与にも、できるだけチームの功績を反映させよ
店舗の営業成績をボーナスに上積みするなど。（意欲を起こさせる）
④従業員への期待は高くもて
⑤安定雇用を重視せよ
従業員の士気を高める、企業にとっても経済的に道理にかなった事。
⑥従業員に発言させ、発言した者の立場を守れ
技術革新は、手よりも頭を使って働く労働者の急増によりもたらされた。
「適応こそ最高の美徳」
有能な経営幹部
自分の置かれている業界を良く知れ
１つのマネジメント・スタイルに凝り固まるな
信頼関係を築け ビジョンを伝えよ
権力基盤を確立せよ 権力を共有せよ
組織行動学と人的資源管理はもっとも革命的な科目である。
顧客こそは利益の源泉
製品にでなく顧客のニーズに焦点を当てよ
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顧客を管理する
①マーケテｲング戦略において、セールスマンの果たす役割はなにか
②異なった顧客、地域、商品など、様々な要請に合わせ、いかにセールスマンを割り振るか
③現在の顧客、そして将来の潜在的な顧客をいかに扱うか
④販売計画にかかる費用は正当なものだろうか
マーケテｲング成功の秘訣
ターゲットを絞る
マーケテｲングに優れた会社は、一番利益のあげやすい市場を選択し、そこでビジネスを展開する。
商品の差別化可能性はマーケテｲング戦略に大きな差をもたらす。
①得意先の業種
②地理的要因
③顧客の状況
整合性のあるマーケテｲング
マーケテｲング・ミックス・・①製品計画 ②価格政策 ③コミュニケーション ④流通政策
マーケット・リサーチ（市場調査）
データ処理や統計の分析に何時間も費やす。そうしながら、たくさんの事例を学んでいく。
ライフの魅力を探る購買動機調査、テストマーケテｲング、消費者パネル調査、広告キャンペーンなどを調査する。
実験的方法・・企業自身が積極的に市場に介入し,価格変更や宣伝戦略の変更などにより、市場を操作しながらのリサーチ
非実験的方法・・統計データやパネル調査を利用して、情報を収集するのみで、企業が市場に働きかけない。
前者はマーケテｲング・ミックスの全てを検証できる。後者は検証範囲が限定されるが、市場に影響を与える危険性はない。
海外の現地マネージャー
①グローバル・ブランドに関する戦略を策定する際には、上から下へのトップ・ダウン方式ではなく、下から上へのボトム・アップ方式を採用する。
②現地マネージャーに対しては、グローバル・ブランドを扱わせるだけでなく、可能な範囲で、現地独自のローカル・ブランドを市場導入することも認める。
タフな神経の必要性
経済戦争は、破局に導く軍事的な戦争とは異なり、人類に繁栄をもたらしてくれる。
ベンチャー・・自ら事業をになう企業家の生活は過酷であるから、まず最初に自分自身を厳しく評価することが肝心である。自分のもつ価値観を見つめ直す。
企業家が短期的な利益よりも企業価値を重視する。
ベンチャー・ビジネスは短期的な収益性や会計上の利益よりも、キャッシュ・フローと企業価値に重点を置くべきだと教えられる。
学生達は独自の新ビジネスを考え出すという課題にも取り組む。
企業家の条件
①企業家はチャンスを追い求める。
②企業家はチャンスに掛ける。
③企業家は少ない資金でやりくりする。
④企業家は設備や人材などの資源を所有しなければならないとは考えない。
仕事の大半を外部の専門業者や供給業者に委託している。
購入する代わりにレンタルを使う。
⑤企業家は会社の状況が肌でじかに感じられるような組織作りをする。
ベンチャー・ビジネスに乗り出す前に、チャンスの質と量をきちんと見極めよ。
①当該ベンチャー・ビジネスの経済的寿命はどのくらいか。
②必要とされる資本、労力、その他必要とするもの、そしてビジネスに付随する危険性を考慮した時、期待できる利益はどのくらいか。
③力のある競合企業、顧客、供給元に対し、会社は自らの地歩を堅持できるか。
④そのビジネスのための変革を、進んで受け入れてくれる顧客グループを特定できるか
⑤特定の技術、資源、コネなど、自分がビジネスに持ち込める有利な資源は何か。
⑥危機を乗り切れり不測の事態を切り抜けるために、予備資源や代替策を持っているか。
個人的資源・・他には無いユニークな要素をたくさん持ち込めば、それだけそのベンチャー・ビジネスは力強く持久力のあるものになる。
ダメージ・コントロール（被害対策）
計画していた資金の２倍、時間は３倍多くかかるというルール
中心メンバーの死亡。経済不況による販売不振。大きな訴訟問題に巻き込まれる。
重要な営業機密の漏洩。
「バックアップ・ビジョン（危機対応策）」を持つ。
オペレーションに基づく定量的な報告が理解できなければ、リーダーは務まらない。
ケースにでてくるたくさんの数字は問題の中心要素ではない。
数字が常に現実を正確に描写したものだなどとは、軽率に信じ込むことは出来ない。
貸し手と借り手
①貸し手は投資家の弱点を心得ておく
②もし借り手に確たる資産があるならば、それは貸し手にっては貴重である
③相手企業の業界を厳しくチェックすることは、貸し手や投資家にとって重要である
④追加融資はできるだけの余裕を持っておく
⑤アメリカの経済体制は、利益のみならず損失をも生むという認識を持つ
危険と利益を秤にかける。
資本資産評価モデル（ＣＡＰＭ）
ときに決定的な役割を果たす、人間の感情についても学ぶ。
期待が大きければ、それだけ失望も大きくなる。
２つのことが同時に起こる確率は、それらが独立して起こる確率よりも決して高くはない。
医者、弁護士、聖職者・・自分を頼ってくる者を助ける。
公認会計士・・一般大衆を顧客である企業から守る。
配当・・収益を分配すべき法律的義務。
配当することで株の市場価格が高く保たれる。
Ｍ＆Ａ（合併と買収）
アメリカ人は、交渉能力に長けている。交渉能力の育成。
交渉の人間的側面を認識せよ
交渉においては、相手方が一種の仲間意識を持ちたい。
口約束だけの「紳士協定」
どちらも勝者となる交渉を目指せ
相手を動かしているものを知れ
①過去の似たような状況における相手の行動傾向
②相手の受けた教育、専門分野
③組織の中での相手の地位、担当部門
④相手が何に価値を認め、誰に助言を求めるか
先方の「底値」を知っておく。
相手の立場になってみよ。
相手の胸中を察知せよ。
法外な提示に惑わされるな。（過剰反応はだめ。もっと現実的な代替策を提示して、相手の軌道を修正する）
交渉においては、創意工夫と革新性とが要求される。「感情が先に立ってはだめ」
意思決定のためのガイドライン
①決断は、下さなければならない時まで下すな。
決断を今すぐ下すことと、それを先へ延ばすこととの価値を比較検討してみることは無駄ではない。
②やる価値のあることが、必ずしも立派にやる価値のあることとは限らない。
③自分自身に対する支配権は誰にも渡すな。
他人の言うがままに行動しなくてはならないような状況に自分を追い込むな。
④間違えることを恐れるな。
⑤部下に仕事を任せる時にも、任せきりにするな。
⑥自分の行動を管理するのは、上司ではなく自分自身である。
⑦自分の内なる声に耳を傾けよ。（本音）
ＨＢＳの教授陣は一つだけ自慢していいものを持っている。それは、ケース・メソッドで教える能力である。
一週間で学生２００人の顔を覚えてしまう。
「上へ」さもなければ「外へ」
教授はＨＢＳの収入以外に、コンサルテｲング業務、各種の講演料、その他の役職から得られる収入がある。
終身在職権を持つ正教授の数は半分以下。
入学試験
知的能力・・膨大な資料や文献を読みこなし、多種多様なケースを理解しセクションの仲間達と十分張り合えるだけの知的能力
学生の構成バランス・・出身地、職業など
小論文、大学時代の学業成績、その後の職歴、ＧＭＡＴ（排除した最初のビジネススクール）
ケースの開発
間接費を含め千ドルからその１５、２０倍もの資金を投じる。
ケースを開発しても、それが相手企業の承認を得られなければ、すべてが水の泡である。
報告書、メモ、財務諸表、産業データ、販売実績、商業文書、ニュース記事、分析資料など、経営者は、実に多くのものを読まなければならない。
倫理教育のガイドライン
①単純な予防措置により、多くのトラブルを回避できる。
②善良なる意図が、常に倫理上の泥沼にはまるのを防いでくれるとは限らない。
③トップの行動が、広く認知されれば、多大の貢献を果たす。
④倫理問題をあまりにクローズアップしない。
⑤自己利益は、たとえ高レベルのものでも倫理とはしばしば衝突する。
⑥大半の倫理問題は杓子定規には割り切れない
組織における様々な活動の相互依存性を学ぶ。
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